C-SUITE MEETUP VOL. 9: NOTES

Lze však jednoznačně říct, který model je lepší? Jak zajistit efektivitu při práci na dálku? A má smysl tlačit zaměstnance zpět do kanceláří, když už si na práci na dálku zvykli?

O těchto otázkách jsme diskutovali na našem devátém C-Suite Meetupu, který proběhl 4. března 2025. Naším cílem bylo přinést různé pohledy na téma a nabídnout inspiraci firmám, které hledají optimální nastavení svého pracovního režimu.

Na akci jsme přivítali tři hosty z různých prostředí a oblastí, kteří se s námi podělili o své zkušenosti:

• Jiří Sauer, partner v oddělení Audit & Assurance společnosti Deloitte Česká republika, 

• Maria Sztarovics, zakladatelka a CEO marketingové agentury Wings4U,

• Petr Skondrojanis, zakladatel a CEO platformy COCUMA.

Celým dopolednem provázel Pavel Bartoš, Chief Marketing Officer, INVENTI.

Meetup byl pak rozdělen na dvě části:

• První blok – samostatná vystoupení jednotlivých řečníků a společná diskuze.

• Druhý blok – interaktivní workshop s Petrem Skondrojanisem, během kterého jsme společně                          s účastníky zaznamenávali výhody a nevýhody remote a onsite modelu.

Interaktivní formát akce

Nešlo jen o klasickou panelovou diskuzi – všichni se měli možnost aktivně zapojovat prostřednictvím aplikace Slido, kde sdíleli své zkušenosti a pokládali otázky řečníkům.

Hned v úvodu jsme se účastníků zeptali na dvě zdánlivě podobné otázky: Kolik dní v týdnu v vy – a kolik vaši zaměstnanci?

Odpovědi ukázaly zajímavý kontrast – téměř polovina účastníků tráví v kanceláři 4–5 dní v týdnu, zatímco jejich zaměstnanci nejčastěji jen 2–3 dny.

V následujícím shrnutí se podíváme na hlavní témata, která v diskuzích zazněla, a přiblížíme odpovědi na klíčové otázky.

Společnost Deloitte byla založena již v roce 1845 a dnes patří mezi největší poradenské firmy na světě. Poskytuje služby v oblasti auditu, financí, daní, práva a digitální transformace. V České republice spolupracuje s klíčovými hráči na trhu a pomáhá firmám s nastavením efektivních strategií a technologických inovací.

Wings4U je marketingová agentura založená v roce 2007, která funguje 100% remote už od svého vzniku. Specializuje se na customer advocacy a obsahový marketing. Díky důrazu na flexibilitu a efektivní řízení distribuovaných týmů dokáže úspěšně spolupracovat s klienty po celém světě.

COCUMA vznikla v roce 2015 jako unikátní platforma zaměřená na prezentaci firemní kultury a employer branding. Pomáhá firmám ukázat, jak fungují zevnitř, a oslovit zaměstnance, kteří se s jejich hodnotami ztotožní. Její koncept vychází z přesvědčení, že silná firemní kultura je pro dlouhodobý úspěch zásadní.

Osobní kontakt jako klíč k efektivitě?

Jedním z hlavních témat diskuze byla role osobního kontaktu v pracovní efektivitě.

V B2C e-commerce je práce na dálku běžnou praxí, v B2B segmentu je to však složitější. Vztahy a důvěra jsou zde velmi důležité. Jiří Sauer, který v Deloitte působí jako partner v oddělení Auditu, sdílel v diskuzi především svůj vlastní pohled a zkušenosti z vedení týmu – a přinesl tak cenný vhled do toho, jak to funguje u něj: „Když děláte B2B business, je nutné být u klienta osobně. A nestačí, když se pro něj stanete obrázkem na Teamsu nebo občas napíšete e-mail – pak ten vztah zkrátka není správný.“

Společnost Deloitte po pandemii čelila výzvě v rámci návratu zaměstnanců do kanceláří. Vedení preferovalo osobní přítomnost, ale řada pracovníků si zvykla na flexibilitu. Proces tak vyžadoval trpělivost a otevřenou komunikaci. „Snažili jsme se vysvětlovat, ukazovat, ale stejně nakonec pomohl až čas. Zaměstnanci viděli, že když budou chodit do kanceláře, mohou tam vše vyřídit operativně, což je přesvědčilo,“ popsal Jiří Sauer.

Dnes už Deloitte uplatňuje hybridní model – někteří klienti trvají na osobních schůzkách, jiným vyhovuje vzdálená spolupráce. Konzultanti nejčastěji tráví tři dny týdně u klienta a dva dny pracují remote.

Mezi rizika práce na dálku však patří absence okamžité zpětné vazby. Zatímco v kanceláři zaměstnanci dostávají reakce ihned, při remote režimu se mohou konfrontaci vyhýbat, což může dlouhodobě ovlivnit kvalitu výstupů.

Pro objektivnější posouzení vlivu vzdálené práce na výkonnost jsme se dotázali účastníků Meetupu: Jak vnímáte změnu efektivity a výkonnosti vašich lidí po nárůstu remote režimu?

Efektivní onboarding v různých pracovních modelech

Zaučování nových zaměstnanců může být pro firmy v remote režimu náročné. Jiří Sauer z Deloitte potvrdil, že když ve svém týmu testovali vzdálený onboarding, jeho efektivita byla výrazně nižší než při osobním zaškolování v kanceláři.

Přístupy k zapojování juniorních kolegů se mohou lišit i v rámci jedné firmy. Jiří například zapojuje méně zkušené kolegy do práce s významnými klienty už po dvou letech v Deloitte, zatímco někteří partneři preferují nejprve izolovanější prostředí bez přímého kontaktu s klienty.

Plně remote společnosti, jako Wings4U, musí své procesy přizpůsobit těmto omezením. Fungují proto na principu mentoringu – seniorní zaměstnanci nováčky zaškolují, pracují s nimi a postupně jim předávají větší zodpovědnost.

Inspirativní přístup sdílel Petr Skondrojanis na příkladu advokátní kanceláře, která efektivně předává znalosti skrze uspořádání kanceláří. Každý junior sdílí kancelář se seniorním právníkem, který má online hovory s klienty povinně nahlas. Tím umožňuje mladšímu kolegovi učit se v reálném čase. „Firmě se daří velmi rychle dostat do stavu, kdy mohou juniory posílat ke klientům samostatně.“ popsal Petr.

Proč se firmy snaží dostat zaměstnance zpět do kanceláří?

Podle Jiřího Sauera, který v Deloitte působí už dvacet let, tlak na návrat do kanceláří často nesouvisí s efektivitou práce, ale spíše s nedůvěrou v zaměstnance. Pokud ale máte pocit, že jim musíte neustále stát za zády, položte si otázku, zda máte ty správné spolupracovníky.

Na druhou stranu, neomezená flexibilita může mít také své důsledky. Jiří popsal příklad americké firmy, která měla pobočku v Praze. Když její majitel přijel na kontrolu a třetí den po sobě seděl v kanceláři sám, rozhodl se pobočku zrušit a přesunout ji do Kanady. Měl dojem, že zaměstnanci nedokážou s flexibilitou správně pracovat.

Jedním z dotazů účastníků Meetupu bylo, zda někdo z řečníků zažil úspěšný direktivní návrat zaměstnanců do kanceláří. Jiří přiznal, že k němu v Deloitte došlo – ovšem ne na jejich popud, ale kvůli požadavku jednoho z jejich klientů. Petr Skondrojanis má na direktivní přístup jasný názor: „Direktiva u mě nefunguje nikdy. Můžete tím dosáhnout krátkodobého efektu, ale z dlouhodobého hlediska je neudržitelná.“

V rámci diskuse jsme se účastníků Meetupu zeptali, jak zpětně hodnotí období, kdy pandemie donutila firmy přejít na vzdálenou práci:

• Pozitivně, hlavně proto, že se dají obchodní schůzky řešit online, což dříve nebylo tak snadné a rozšířené.

• Žádné pozitivum v tom nevidím.

• Pomohlo nám to uvědomit si, že hybridní model (onsite – remote) může fungovat.

• Ukázalo se, že někteří lidé pracují lépe, když nejsou v kanceláři. Není nic příjemnějšího než schůzka na slunném místě v parku.

• Samoočišťující týmy – je vidět, když někdo nepracuje, a tým ho přirozeně vytěsní.

• Více času s rodinou místo cestování do kanceláře.

• Posun vpřed – změna myšlení a v mnoha případech větší důvěra ve vlastní lidi. Snížení provozních a cestovních nákladů.

• Zajímavá životní zkušenost – přinesla nové pohledy na běžné fungování firem a lidí.

• Uvědomění si hodnoty času – pracovního i soukromého. Lepší schopnost odpočívat, návrat k přírodě.

• Přineslo nové možnosti, především v online spolupráci. Ale zároveň lehce snížilo efektivitu.

• Byla to velká změna, ale ve výsledku ji vnímám pozitivně.

• Pozitivně: digitalizace napříč trhem.

• Negativně: lidem se teď nechce vracet do kanceláří.

• Možnost růstu, nových tržních vertikál a příležitostí.

• V naší firmě umožnil covid rozšířit remote práci do většiny týmů.

• Zajímavá zkušenost, ale zpátky bych se k tomu nechtěla vracet – chyběl mi sociální kontakt.

• Covid ukázal, že ne každý musí být každý den v kanceláři.

• Efektivnější schůzky, normalizace online hovorů.

• Pozitivní změna pohledu firem na remote práci.

• Příležitost změnit fungování týmů.

• Přinesl nové možnosti a perspektivy. Ale vše je nakonec o lidech.

• My jsme už předtím byli plně remote, takže za nás super.

• 50:50 – byly pozitivní i negativní dopady.

• Ztráta sociálních kontaktů, přetrhání vazeb, ztracené roky… ale zároveň návrat k přírodě.

• Vše zlé je k něčemu dobré.

• Bylo těžké udržet kontakt s kolegy.

• Otevřelo nám to nové dveře.

• Posunulo nás to technologicky.

• Super zkušenost, díky za to.

• Skvělé – konečně jsme přestali být „exoti“ s remote prací.

• Pozitivní, jednoznačně!

Ideální model může (nejen) záviset na konkrétním oddělení

Univerzální pracovní model neexistuje – některá oddělení mohou fungovat remote bez omezení, jiná vyžadují osobní spolupráci. Například IT týmy často pracují efektivně na dálku, zatímco obchodní oddělení vyžadují pravidelná setkání kvůli osobní interakci a sdílení dobré praxe. Ani u IT však nelze dělat plošné závěry.

V potaz je potřeba brát také meetingy – některé se dají realizovat pohodlně online, co se týče těch strategických, ty by minimálně podle Petra měly probíhat osobně. Když probíhají na dálku, uvedl, že: „Je to jako kdyby člověk mluvil pouze sám k sobě. Nezáživné.“ Proto je klíčové, aby zaměstnanci chápali důvod a smysl jednotlivých setkání, a to nehledě na oddělení.

Maria Sztarovics je však v situaci jiné, protože její společnost funguje plně remote. Fyzický kontakt nahrazují pokročilými digitálními nástroji, kde je vše přehledně dokumentováno a práce efektivně organizovaná. Přesto se jednou ročně setkávají na teambuildingu, kde probírají hodnoty, vize a posilují vztahy v týmu.

Remote práce není pro každého – ale pro některé je nutností

Pro některé skupiny lidí není remote jen volba, ale jediná možnost, jak skloubit práci a osobní život. V roce 2007, kdy práce na dálku prakticky neexistovala a částečné úvazky byly ve firmách spíše výjimkou, se stále očekávala každodenní přítomnost v kanceláři.

Maria zavzpomínala na toto období – ještě před založením Wings4U – kdy nastoupila do mezinárodních projektů pro Microsoft a zároveň zjistila, že očekává potomka: „Přišlo mi, že tyto dva světy spojit nelze. Pak můj manžel řekl: proč ne. Byl to bláznivý nápad, protože místo jednoho dítěte jsem měla hned dvě – firmu a dítě.“

Právě chybějící flexibilita a nemožnost skloubit ambiciózní práci s rodinou byly jedním z impulzů k založení Wings4U – agentury, která se tehdy stala jedním z průkopníků remote modelu. Lidé této formě spolupráce zpočátku nevěřili, zatímco dnes ji mnozí aktivně vyhledávají.

V remote firmách je klíčová pravidelná zpětná vazba – bez ní vzniká prostor pro domněnky a chybnou interpretaci výkonu zaměstnanců.

Podle Petra Skondrojanise byla debata o remote vs. onsite vždy aktuální. Zmínil příklad ze svého dřívějšího působení u jobs.cz, kde měl na starosti rozvoj částečných úvazků. „Naší rolí bylo zvýšit podíl částečných úvazků na trhu práce. Jenže to bylo extrémně náročné – neexistovaly ani základní nástroje pro práci z domova. Firmy na to zkrátka nebyly připravené.“

Udržování soudržnosti u práce na dálku nemusí být jednoduché

Udržet týmovou soudržnost v remote režimu může být velmi náročné. Pavel Bartoš upozornil, že ve firmách jako Wings4U, kde jsou zaměstnanci rozprostřeni po celém světě, je to ještě složitější.

Protože tato firma nikdy neměla kanceláře, její zaměstnanci byli od začátku zvyklí na jiný režim. Pro firmy přecházející z onsite na flexibilnější model však může být budování kultury mnohem náročnější.

Před pandemií se firemní kultura často utvářela kolem neformálních setkání – „kulturu dřív ve firmě dělal kávovar,“ připomněl Petr. Po přechodu na remote však tyto spontánní interakce zmizely a bylo nutné je nahradit jinými mechanismy. „Tu kulturu a soudržnost je potřeba designovat. Pokud se neřídí záměrně, nevznikne sama od sebe,“ upozornil.

V hybridním prostředí tak firmy musí vědomě hledat nové „kávovary“ – nové příležitosti, jak propojit lidi i mimo čistě pracovní agendu. Mnoho firem začalo hledat alternativy k těmto přirozeným formám networkingu –⁠ ale ne všude se podařilo najít nový „kávovar“, který by fungoval. Navíc ne každý má na budování vztahů prostor – někteří zaměstnanci se musí soustředit hlavně na KPI a samotnou práci.

Další otázka, kterou jsme položili účastníkům Meetupu, se týkala jejich preferovaného modelu práce. Jak vypadá váš ideální poměr remote vs. onsite? 

Důvěra a zodpovědnost jsou klíčové – jak na remote, tak na onsite

Ve firmě Wings4U je důvěra ve spolupracovníky klíčovým pilířem. Maria Sztarovics popsala, že v jejich modelu neexistuje micromanagement, protože remote práce vyžaduje jiný přístup k zodpovědnosti a disciplíně. „Ten, kdo rád dělá micromanagement, musí zapomenout na remote, protože by se z toho zbláznil,“ dodala.

Nehledě na to, v jakém formátu fungují, spousta dnešních společností řídí skrze zadávání úkolů a předpoklad, že práce probíhá pouze v případě, že vás u toho někdo sleduje. Kdyby ale týmy věděly, že mají letos dokončit 56 projektů a každý by byl odpovědný za výsledek, nebylo by potřeba kontrolovat proces krok za krokem,“ řekl CEO společnosti COCUMA, Petr Skondrojanis. „Takhle se řídí stavba domu – nechodíte tam každý den, ale jednou za měsíc zkontrolujete, jak práce postupuje.“

A jak se v remote režimu řeší eskalace? Maria zjistila, že někteří lidé mají tendenci tutlat problémy, protože se bojí, že je to ohrozí. Aby tomu předešli, zavedli princip „radical candor“ – tedy absolutně otevřenou komunikaci včetně komunikace problémů. „Když něco schováte, problém se jen zvětší. Potřebujeme vždy vědět špatné zprávy jako první,“ vysvětlila.

Jsou remote spolupracovníci schopni vypnout na dovolené?

Jednou z dalších výzev práce na dálku je udržení rovnováhy mezi prací a osobním životem. Neustálý přístup k e-mailům a notifikace na mobilu mohou způsobit, že se lidé nikdy úplně neodpojí.

To však není jen problém remote firem – důležité je, zda si člověk umí nastavit jasné hranice a zda mu firma umožní skutečně vypnout. Jiří Sauer k tomu dodal s úsměvem: „Nejlépe dokážou vypnout ti, kteří toho před dovolenou nejvíce nestihli.“

I moderátor Pavel Bartoš má zkušenosti se 100% remote režimem. Uvedl dvě pravidla, kterých se v této pracovní éře držel: „Zaprvé – nesměli mi vozit jídlo domů, abych alespoň kvůli jídlu musel opustit byt. Zadruhé – když jsem skončil s prací, zavřel jsem notebook a šel alespoň obejít čtvrť. Pak jsem se už vrátil domů a k práci se nevracel.“

Tyto návyky mu pomáhaly nastavit psychologickou hranici mezi prací a volným časem, což je v remote prostředí klíčové.

Výhody vs. nevýhody remote a onsite

V druhém bloku našeho C-Suite Meetupu jsme se zaměřili na praktické dopady různých pracovních modelů. Společně s účastníky jsme diskutovali a mapovali výhody a nevýhody remote i onsite práce.

Využili jsme whiteboardy, na kterých jsme strukturovaně zaznamenali hlavní poznatky:

Výhody remote modelu

• Flexibilita – možnost pracovat odkudkoliv a sladit práci se soukromým životem.

• Zvýšená inkluzivita – dříve měly například maminky na mateřské menší pracovní šance.

• Ochrana soukromí – člověk si sám určuje své pracovní prostředí.

• Lepší time management – možnost naplánovat si práci podle individuálních potřeb.

Nevýhody remote modelu

• Odpojení od firemní kultury – slabší vazba na tým a hodnoty firmy.

• Nerovné podmínky – někteří dodržují pracovní dobu, jiní si ji sami flexibilně upravují.

• Oddělení pracovního a soukromého života – práce se často prolíná do volného času.

• Snížená fyzická aktivita – méně přirozeného pohybu v rámci dne.

Výhody onsite modelu

• Rychlejší výměna informací – spontánní komunikace umožňuje okamžité řešení problémů.

• Silnější týmová retence – odchod z fyzické firmy je psychologicky těžší než prostě opustit online chat.

• Lepší mentoring a zaučování – přirozené učení juniorů od seniorních kolegů.

• Snadnější budování vztahů – osobní kontakt přirozeně posiluje týmovou spolupráci.

Nevýhody onsite modelu

• Prostředí nemusí vyhovovat všem – příliš tepla, zimy, světla, hluku atd.

• Neodhalení špatných manažerů – na onsite vždy někdo převezme práci za jiného, což může skrývat nekompetenci v řízení.

• Cestování a fixní pracovní doba – ztracený čas na dojíždění a nižší flexibilita.

Jak mitigovat negativa remote modelu?

V rámci diskuze zaznělo několik pohledů a přístupů, které podle Petra Skondrojanise, Pavla Bartoše a dalších účastníků pomáhají zvládat úskalí práce na dálku. 

Patří mezi ně například:

• Experience management – řízené vytváření pracovního zážitku nejen pro zaměstnance, ale i pro zákazníky a partnery. Stejně jako UX (user experience) v digitálních produktech dnes firmy řeší UX i v kancelářích a pracovním prostředí obecně.

• Opravdový zájem – na onsite se lidé přirozeně setkávají u kávovaru, kde vzniká spontánní networking. V remote modelu tento prvek chybí, a proto ho musí management aktivně podporovat.

• Neustálé hledání – Schopnost znovu a znovu promýšlet, co funguje a dává smysl. Vnímat, co přichází, hledat lepší cesty a nebát se opustit zajeté vzorce, když přestanou fungovat.

Řešením tedy není jen lepší technologie, ale především kvalitnější vedení a vědomé budování vztahů na dálku.

Co jsme si z Meetupu odnesli?

Zásadní závěr z diskuze je jasný: neexistuje jeden jednoznačně dokonalý model práce. Každá firma, tým i jednotlivec mají odlišné potřeby, které vyžadují flexibilní přístup.

Klíčové faktory pro výběr optimálního modelu:

• Typ byznysu – zatímco v některých oborech je remote standardem, jinde zůstává osobní přítomnost klíčová.

• Kompetence zaměstnanců – pro některé je samostatná práce na dálku vyhovující, jiné vyžadují pravidelnou interakci a vedení.

• Kultura firmy – hybridní modely fungují tam, kde je vysoká důvěra a jasně nastavené procesy.

A co to znamená pro nás a naše firmy?

Není důležité, zda je lepší remote, nebo onsite – podstatné je nastavit podmínky tak, aby lidé podávali co nejlepší výkon a prostředí firmy odpovídalo její vizi. Klíčové je společně se rozhodnout a určit si model, který bude firmě v hlavních bodech vyhovovat. Je třeba nejen využít jeho silných stránek, ale především pochopit jeho slabé stránky a úskalí a aktivně pracovat na jejich mitigaci. Důležité je průběžně ověřovat, že zvolená cesta vede správným směrem, otevřeně o ní komunikovat a nebát se nastavení upravovat a v případě potřeby měnit.

Poslední otázka směřovaná na naše účastníky, byla: Jaké jsou vaše plány s režimem práce v tomto roce?

Na závěr jsme účastníky vyzvali, aby nám dali zpětnou vazbu bodovým hodnocením od 1 do 5, kde 5 je nejlepší.

Průměrné hodnocení akce bylo 4,3. Účastníci nejčastěji vyzdvihovali:

• Skvělou volbu hostů a tématu.

• Dobře zvolený formát a dynamickou moderaci.

• Výborný networking a možnost sdílet zkušenosti.

• Inspirativní myšlenky a nové pohledy na práci.

A jaké téma si vezme pod drobnohled příště? Brzy vám ho společně s termínem sdělíme skrze naše sociální sítě a web. Pokud se chcete zúčastnit, nezapomeňte se včas zaregistrovat – kanceláře INVENTI nemají neomezenou kapacitu a místa mizí rychle. Pokud nechcete, aby vám další Meetup unikl, přihlaste se k odběru novinek ze světa našich C-Suite Meetupů.