C-SUITE MEETUP VOL. 10: NOTES

Technologie, očekávání zákazníků i interní potřeby firem – to všechno se mění rychleji než kdy dřív. Firemní software, který ještě před pár lety stačil, dnes často naráží na své limity a nezvládá nápor požadavků ani vysoce konkurenční prostředí. Tlak na modernizaci aplikací proto roste – a s ním i vyvstávají otázky: kdy je ten správný čas na změnu a jak zvolit cestu, která dává smysl nejen technologicky, ale i businessově?

Modernizace softwaru se v žádném případě netýká jen technologií. Mnohdy jde o strategické rozhodnutí, které určuje, jak bude firma vypadat za pět nebo deset let. Vyžaduje odvahu, dobrou orientaci v možnostech i schopnost získat podporu uvnitř firmy. A právě na tyto a další aspekty jsme se zaměřili na jubilejním desátém C-Suite Meetupu, který proběhl 29. května 2025 na naší pražské pobočce INVENTI.

Naše pozvání přijali jak zástupci firem, které si modernizací samy prošly, tak i partneři, kteří svým klientům s tímto procesem aktivně pomáhají. Díky tomu jsme získali pestrý pohled na to, jak se k modernizaci postavit, co při ní nepodcenit a hlavně jak ji zvládnout tak, aby firmu posunula o krok dál, ne zpět.

Dopolední diskuzi jsme rozdělili do dvou bloků, kdy v tom prvním vystoupili:

• Aleš Krutina | VP pro rozvoj a strategii | AMiT. Dlouhodobě stojí za vývojem vlastního softwarového prostředí, které AMiT používá pro integraci tisíců vlastních zařízení v průmyslových, kancelářských a hotelových objektech. 

• Antonín Blatný | CEO | BAKALÁŘI software. Přes třicet let poskytuje nejpoužívanější školní informační systém v Česku, který aktuálně prochází rozsáhlou modernizací. Jeho cílem je zvýšit efektivitu i transparentnost výuky napříč všemi stupni školství.

  
  

V druhé části informačně nabitého dopoledne se s námi o své pohledy na modernizaci podělili:

• Jan Šilhavý | Chief Experience Officer | INVENTI. Jako domácí host reprezentoval partnerský pohled na věc. Díky zkušenostemi s desítkami transformačních projektů dokáže propojovat obchodní očekávání klientů s reálnými možnostmi vývoje a najít řešení, která fungují v praxi.

• Michal Kouřík | Founder & Tech Lead | Starky’s Software. Modernizační partner a softwarový architekt. Specializuje se na transformaci vývojových týmů, hledání efektivních procesů a v poslední době také na využití AI nejen v oblasti automatizace.

• David Švejda | Digital Transformation Lead | Komerční banka. Vede jeden z největších transformačních programů v historii banky, jehož cílem je digitalizovat a zjednodušit celé bankovní prostředí. Klíčovou součástí je přesun klientů na novou digitální platformu, modernizace core systémů a výrazné zefektivnění prodejních i servisních procesů.

Většina účastníků se tedy nachází přímo „uvnitř“ procesu – buď už modernizují, nebo se na to aktivně chystají. Silné zastoupení měli i ti, kteří s modernizací pomáhají ostatním. Zároveň je vidět, že jen minimum firem má tento proces za sebou, což dokládá, jak palčivé téma modernizace dnes je.

Pojďme se podívat na nejzásadnější poznatky, které během diskuze zazněly.

Modernizace není jen o technologii – rozhodovat by měl byznysový rozměr

Spousta lidí si myslí, že modernizace znamená pouze nasazení nové technologie, protože slibuje lepší výkon nebo je zrovna trendem. Ve skutečnosti by však měl mít mnohem větší váhu byznysový rozměr – analýza nákladů, potenciálních příjmů, případně uživatelská spokojenost a další faktory.

Podle Aleše Krutiny z AMiT je jedním ze zásadních přínosů modernizace zrychlení time-to-market – tedy schopnosti doručit novou funkcionalitu co nejrychleji a nejefektivněji. U zastaralých systémů je i drobná změna často velmi náročná a zdlouhavá, což výrazně zpomaluje inovace i obchodní růst. Právě zkrácení cesty od nápadu k reálnému využití na trhu je jedním z hlavních důvodů, proč modernizaci vůbec zvažovat.

AMiT k tomu přistupuje pragmaticky: Nové technologie sleduje velmi pečlivě, ale zároveň si dává pozor, aby se unáhleně nestaly součástí hlavního produktu. Jak řekl Aleš: „Na technologie, které přichází, otevíráme nové projekty, ale nezahrnujeme je do jádrových byznysových aktivit. Vždycky něco vyzkoušíme, pak to třeba odložíme, ale člověk má alespoň představu o tom, co se děje. A když trh začne ukazovat, že daná technologie začíná být primární doménou, tak jsme připraveni.“

Antonín Blatný uvedl, že u školského informačního systému Bakaláři, který v dnešní době pokrývá asi 85 % trhu, byla motivace pro modernizaci silně byznysová. Zhruba v roce 2002 potřebovala společnost chytit nástup internetu, a lépe tak čelit konkurenčnímu boji. Věděli přitom, že zisk jedné školy neznamená zisk jednoho uživatele, ale tisíců. Stejně to však platí i opačně – ztráta jedné školy znamená ztrátu tisíců uživatelů.

Jan Šilhavý, Chief Experience Officer v INVENTI, při svém vstupu shrnul jasně, co je u modernizace skutečně podstatné: „Myšlenka je víc než technologie.“ Vždycky je nejprve potřeba mít byznysový záměr a definovaný cíl, teprve pak by měla přijít řada na hledání způsobu realizace. 

Potenciální problém dle jeho názoru nastává, když se velikost systému posuzuje čistě z technického hlediska. Honza uvedl příklad, kdy zákazníci přichází s potřebou nového webu: „Často se v průběhu času dostáváme k tomu, že zákazníci už nepotřebují jen web, ale digitální obchodní kanál. Ten web ale s tímto vědomím budován nebyl. A pak můžeme zjistit, že na tom webu stojí třeba 80 % byznysu.“ Takový systém může být sice malý technologicky, ale pro firmu naprosto nepostradatelný. To celý modernizační projekt dělá velmi citlivým.

Nejzásadnější transformací prošla Komerční banka, která se rozhodla postavit prakticky novou digitální banku. David Švejda nám vysvětlil jejich strategii: chtěli posílit digitální prodej, zvýšit spokojenost zákazníků a oslovit mladší generaci klientů. Díky sjednocenému představenstvu měli vypočítaný business case zaměřený na redukci poboček, snížení počtu lidí v back office a zlepšení cross-sell možností.

Nejdůležitější je si na začátku každé modernizace položit tři základní otázky: 

1. Proč se to dělá? 

2. Co se dělá?

3. Jak bude vypadat úspěch? 

Bez jasných kritérií a pochopení skutečných bolestí, které má modernizace řešit, se firmy často dostávají do situace, kdy modernizují stále dokola a ve finále mohou skončit v horším stavu než na začátku. Tento princip však neplatí pouze pro modernizaci, ale veškerý softwarový vývoj.

Technologie samozřejmě také hrají důležitou roli – jen ne vždy tak, jak bychom si mohli myslet. U mnoha firem však přetrvává technologický dluh, a tak jsme se účastníků zeptali, jaký nejstarší programovací jazyk je součástí jejich stacku. Výsledky ukázaly zajímavou směsici – od historických jazyků jako Cobol a FoxPro přes klasické C/C++ až po relativně moderní technologie - což naznačuje, že jsou firmy, které si svůj tech stack zachovávají velmi mladý:

Kdy začít s modernizací: signály, které vás mají varovat

Rozpoznat správný moment pro modernizaci není jednoduché. Většina firem má jeden ze dvou přístupů – buď modernizují neustále, nebo začínají až tehdy, kdy dojde k nějakému bezpečnostnímu nebo funkčnímu incidentu. 

U softwaru Bakaláři byl impulsem vstup investora v roce 2015, kdy plánem bylo systém přepsat za rok. Společnost však musela brzdit – 46 modulů s tisíci use cases zkrátka není možné přepsat tak rychle.

Michal Kouřík ze společnosti Starky’s software, která se mimo jiné zabývá vývojem podnikových aplikací, potvrdil, že signály většinou přichází z produkčních incidentů: „Bez toho, aniž by se něco kritického stalo, si lidé málokdy řeknou, že je potřeba něco inovovat. Stejně tak si neuvědomí, že to, co dělají, může být potenciálně vysoce rizikové.“ I když tým Michala zákazníky mnohdy upozorňuje na rizikový provoz, často ho berou na lehkou váhu, dokud se něco nestane.

Jan Šilhavý upozornil na specifické riziko interního vendor locku: „Můžete se dostat do vendor locku i ve své vlastní společnosti se svými vlastními vývojáři. To je daleko závažnější.“ Tento fenomén se projevuje rezistencí vlastního týmu vůči inovacím. Jakmile si toho všimnete, bývá už změna složitější – a často si vyžádá výraznější zásahy.

Modernizace se netýká jen technologií, ale i správného načasování. Proto jsme se účastníků Meetupu zeptali, jaké signály sledují jako varování, že je čas na změnu. Jejich odpovědi potvrdily, že výstražné momenty přicházejí z různých oblastí – od byznysu přes technologie až po uživatelský feedback.

Jedním z typických signálů, že vaše technologie nestíhají držet krok, je také situace, kdy i relativně jednoduchá úprava nebo rozšíření zabere vývojářům neúměrně dlouhou dobu.

Dvě cesty modernizace: Zelená louka, nebo modernizace za letu?

Když dojde na modernizaci, firmy obvykle stojí před zásadním dilematem: postavit systém od nuly, nebo ho přepisovat postupně za běhu? První přístup nabízí čistý start bez kompromisů, ten druhý zachovává provoz a kontinuitu. Ani jedna cesta ale není univerzálně lepší – každá přináší jiné výhody, rizika i nároky na tým, uživatele a celkový byznys.

Aleš Krutina uvedl, že mají zkušenosti s oběma přístupy. Při přechodu z Delphi na C# zvolili postupný vývoj za letu. Software potřeboval získat nové možnosti a efektivitu, přestože starý systém ještě fungoval. Cloudové řešení však stavěli na zelené louce, protože původní architektura už nebyla dostatečným základem pro další rozvoj. Fakt, že konkurence je s cloudovým řešením na začátku předběhla, pak přetavili ve výhodu. Mohli se poučit ze slepých cest a vytvořit řešení, které nyní staví na již prověřených a o generaci modernějších postupech.

V tomto ohledu je Aleš realistický: „Rozhodnutí, kterou cestu zvolit, se vždycky váže na produkt. Na to neexistuje žádná snadná poučka nebo recept.“ Společnost AMiT to má však jednoduší v tom, že stabilitu jim zajišťuje hardwarový produkt, a softwarová část má spíše doprovodný charakter.

Antonín Blatný, který se z programátora vypracoval na CEO společnosti Bakaláři, uvedl, že v jejich případě bylo prakticky nemožné vytvářet nový systém na zelené louce. Postupovali proto krok po kroku. Všechny moduly, které šly oddělit, už jsou dnes zmodernizovány, ale skutečná výzva nastala s jádrem, které už na části rozsekat nešlo.

Největší nevýhodou modernizace za letu může být diskomfort uživatelů: „Daná škola je nucená používat legacy systém buď celý, anebo si zvyknout na to, že už je něco přepsané, ale kvůli něčemu, co ještě přepsané není, se musí znovu do legacy,” popsal. Pokud by nyní mohl něco udělat jinak, vynaložil by více prostředků na rychlejší přepis, aby byl tento diskomfort co nejkratší.

Komerční banka se rozhodla pro nejradikálnější přístup – postavit téměř novou banku na zelené louce. David Švejda vysvětlil její uvažování: banka fungovala na 700 aplikacích, z nichž 20–30 bylo byznysově kritických. Postupně se dostala do stavu s 3–4 velkými monolitickými systémy z 90. let, které technologicky a funkčně zastarávaly. Hlavním problémem byl právě už dříve zmíněný time-to-market – jakákoliv změna byla extrémně složitá a dlouhá.

Při migraci cíleně vyřazovali některé funkcionality a snižovali komplexitu. V některých případech však byli nuceni funkce vrátit zpět kvůli nátlaku klientů. „Ve starém systému měli uživatelé možnost platit mobilním operátorům přímo přes internetové bankovnictví. Rozhodli jsme se, že tuto funkci nebudeme implementovat, ale v momentě, kdy jsme novou platformu pustili na trh, se zvedla vlna nevole s tím, že klienti chtěli funkci zpátky,“ popsal konkrétní příklad David, vedoucí digitální transformace v Komerční bance, jejich zkušenost.

Zkušenosti našich účastníků s oběma přístupy potvrdily, že modernizace za letu je mnohem častějším scénářem. Tato statistika reflektuje realitu, že přepsání systému od nuly je pro většinu firem s aktivními uživateli velmi náročné nebo dokonce nemožné.

„Vždyť ono to ještě vydrží.“ A další pasti, které brzdí modernizaci

Podcenění rozsahu a složitosti modernizace patří mezi nejčastější chyby. I u větších společností se občas něco nepovede – tým AMiT šel nějakou dobu slepou uličkou, než našel optimální řešení. „Vývoj je vždycky o hledání cest. V okamžiku, kdy se technologie etabluje, je to už jednoduché – všichni to znají, všichni to používají. Ale když chcete být early adopters, riziko tam jistě je, protože chcete získat konkurenční výhodu,“ vysvětlil Aleš Krutina.

Aby se modernizace neprotahovala, Aleš se naučil nestavět příliš velký scope. V cloudu začínají s „bezpečnou trubkou" – chtějí jednoduše dopravit data z koncové stanice do cloudového prostředí a nestavět další algoritmy a AI funkce. Na to případně využívají spoluprací s externími partnery.

Moderátor Pavel Bartoš, Chief Marketing Officer v INVENTI, identifikoval největšího zabijáka modernizace: „Vždyť ono to ještě chvilku vydrží.“ V rámci diskuze také poukázal na častý paradox: „Modernizaci je nejlepší začít v době, kdy se firmě daří – během konjunktury. Jenže právě tehdy firmu limity a negativa současného řešení tolik netrápí. A naopak: když problémy začnou skutečně bolet, má sice největší vůli něco změnit, ale zároveň nejhorší podmínky.“

Další brzdou modernizace bývá paralelní vývoj nových funkcí. U Bakalářů vzniklo během deseti let velké množství nových modulů, které sice zlepšovaly produkt, ale zároveň odčerpávaly zdroje – a tím odsouvaly přepis starého systému. Vzniká tak typické dilema: zastavit vývoj a soustředit se na přepis, nebo jít pomaleji a riskovat, že se modernizace nikdy pořádně nerozjede?

Externisté vs. interní týmy a hledání rovnováhy

Dalším zásadním faktorem úspěchu modernizace je volba mezi interním vývojem a spoluprací s externími partnery. Každý přístup má svá specifika a rizika, a odvíjí se od komplexnosti projektu, dostupných interních kompetencí a strategických cílů firmy. Zatímco interní týmy lépe rozumí byznysu a jeho potřebám, externí partneři přinášejí nezávislý pohled a specializované zkušenosti z různých projektů.

Michal Kouřík popsal typický důvod, proč chtějí společnosti modernizaci podstupovat: „Systémy firem jsou často zaseknuty v době před AI a také moderními frameworky. Chtějí se dostat dál. Bohužel ale často nejdou po té správné cestě, a to je dostává do komplikovaných situací. Většinou se dostáváme k již rozdělané práci, kde vidíme spoustu problematických rozhodnutí. Ta pak často vracíme zpátky na začátek a potom ty projekty rozbíháme úplně znovu.“

Problém nastává, když klient partnerovi nesděluje byznysové cíle. Dodavatelé často zjistí až při produkčním incidentu, jak velký byznys systém obsluhuje. Každý solidní partner by pak měl pracovat na tom, aby získal důvěru klienta, a tak se dostal k těmto kritickým informacím.

Jan Šilhavý, který v INVENTI řídí jak technologickou, tak obchodní rovinu firmy, vidí v partnerství hned několik výhod: „Ten pohled zvenčí může pomoct. I když je tam pouze nějaká drobná příprava nebo konzultace. Víc hlav víc ví a vidí větší a palčivější problémy. Druhá věc je, že se tím dá výrazně diverzifikovat riziko neúspěchu, protože ho nesou dvě strany.“ Konzultace totiž skoro nic nestojí, ale člověk má možnost si zvalidovat, jestli jde správným směrem.

V praxi naši účastníci nejčastěji volí hybridní model – téměř polovina z nich (47 %) kombinuje interní a externí zdroje. Tento přístup se ukazuje jako optimální, protože umožňuje využít jak interní znalost byznysu, tak externí expertizu a nezávislý pohled na projekt:

Proč se lidé brání změnám – a jak jim pomoct je přijmout

Rezistence vůči změnám je přirozenou lidskou reakcí, zvláště v konzervativních prostředích nebo u systémů, na které jsou uživatelé dlouhodobě navyklí. Úspěšná modernizace proto vyžaduje nejen technické řešení, ale především strategii migrace a adopce ze strany klientů nebo change management u interních systémů. Zásadní je pochopit zdroje odporu a najít způsoby, jak je překonat.

Antonín Blatný nám potvrdil, že školy patří mezi nejkonzervativnější prostředí. Když software Bakaláři přišel s novou verzí centrálního modulu Evidence, řada uživatelů trvala na zachování té staré. Dokonce uvedli, že raději odejdou, než aby používali moderní design. Klíčem k překonání odporu byla trpělivost – trvalo rok nebo dva, než utichl.

Část rezistence pramení z rigidity regulovaných trhů. U Bakalářů se rozlišuje, kdo je skutečným decision makerem. Většinou jde o ředitele, zástupce ředitelů nebo IT správce. Strategií je zaměřit se právě na tyto skupiny, protože rodiče a žáci sice systém používají, ale nerozhodují o jeho výběru.

„Někteří ajťáci bývají vůči modernizaci velmi skeptičtí. Na školách nejsou primárně proto, aby nastavovali nové softwarové systémy, ale protože se starají o existující sítě a servery, a tak se mohou cítit ohrožení,“ popsal Antonín jeden z typů odporu. Jakmile tito lidé pochopí, že jim modernizace může pomoci jejich roli posílit, přesvědčování bývá výrazně snazší.

Jan Šilhavý vidí jako kritickou podporu managementu: „Dřív, než se začne cokoliv plánovat a vymýšlet, jakým způsobem se to udělá, je potřeba získat byznysovou podporu. A nezáleží na velikosti společnosti. Porozumění tomu, že je potřeba modernizovat, je naprosto klíčové.“ Bez tohoto souhlasu jde všechno pomalu a ztuha.

David Švejda z Komerční Banky potvrdil nutnost flexibilního přístupu: „Jakmile zákazníkovi představíte něco nového, je to problém, protože obzvlášť v bankovnictví to nemusí přijmout.“ Průběžně tedy měří spokojenost klientů a jsou ochotni rychle reagovat na zpětnou vazbu úpravami systému.

Zvládnutí rezistence není jen o vysvětlování změny – ale o pochopení, co jednotliví lidé potřebují, aby ji mohli přijmout.

Migrace dat je náročná, ale skutečná výzva je migrace lidí

Migrace při modernizaci není jen o přesunu dat – ale především o změně uživatelského chování. A právě to bývá největší překážkou celého procesu. Pokud lidé novému systému nerozumí, nevěří mu nebo nemají motivaci jej přijmout, hrozí, že odejdou. A to i v případě, že technické řešení funguje bezchybně.

Antonín Blatný popsal případ, kdy společnost Bakaláři po akvizici konkurenčního prostředí migrovala 250 škol z jednoho webového systému do druhého. Přestože obě řešení nabízela podobné funkce, migrace trvala tři čtvrtě roku – a čtvrtina škol systém opustila. Šlo přitom „jen“ o změnu rozhraní a přenos dat. Výsledek ale ukázal, jak důležitá je práce s uživateli.

Správné podchycení migrace je sice zásadní, ale potenciálně velmi nákladné. Zaškolení učitelů na nová řešení nebo cloud vyžaduje spoustu času a financí. I to je důvodem, proč mají Bakaláři velkou retenci – přejít na nový systém je pro školu jednoduše drahé.

Podobnou zkušenost má i Komerční banka, která postupně převádí téměř 2 miliony klientů do nové digitální platformy. Proces začal v roce 2021, první vlna komunikace proběhla v roce 2023 a většina klientů má být zmigrována do konce roku 2025. Přechod začal u zákazníků využívajících ty nejjednodušší služby, později přišly na řadu i ty složitější.

Podle Davida Švejdy však nebyl největší problém v samotné migraci, ale v jejím vysvětlení. Mnozí klienti si totiž mysleli, že jde jen o nový design – a nepochopili, že se mění celá architektura jejich bankovnictví. I to je riziko: bez důsledné komunikace může i dobře navržený přechod vyvolat zmatek nebo odpor.

Migrace se proto neobejde bez edukace, trpělivosti a strategické práce s očekáváními. Nestačí mít nový systém – je potřeba přesvědčit lidi, že ho chtějí používat.

Modernizovat průběžně, nebo v cyklech? Každý to vidí jinak

Každá firma k modernizaci přistupuje jinak. Někdo ji vnímá jako nikdy nekončící proces, který se musí stát součástí firemní kultury. Jiní volí projektový přístup – tedy jasně vymezené období změny, po kterém přijde fáze stabilizace. Oba modely mají své výhody i limity.

V dnešní době modernizaci dále posouvá umělá inteligence. Aleš Krutina z AMiT jí dlouho vzdoroval, vzhledem k jeho přesvědčení, že v průmyslu bude mít skluz minimálně 10 let. Názor však změnil, když se dozvěděl o zkušenosti svého známého, který s její pomocí vytváří programy pro CNC frézy na základě výkresů od zákazníků.

Co se týče softwaru Bakaláři, za posledních 10 let zde vzniklo velké množství nových funkcí, což společnosti významně pomohlo v konkurenčním boji. Její dosah vzrostl z 56 % na přibližně 85 % trhu.

Jan Šilhavý věří, že nikdy nepřestat modernizovat je lepší než se připravovat na velký projekt. Michal Kouřík má odlišný pohled na věc: „Podle mě by společnost měla dojít do stavu, kdy je na určitou dobu zmodernizovaná a stanovit si časový rámec, kdy proces znovu rozjede. Neustálá modernizace je velmi náročná, navíc nedoporučuji kombinovat ji s přidáváním nových funkcí současně.“

Na závěr jsme se účastníků zeptali, co zpětně vnímají jako věc, kterou při modernizaci podcenili. Odpovědi byly velmi různorodé a ukázaly široké spektrum výzev, se kterými se firmy během modernizačních projektů potýkají – od technických aspektů přes lidský faktor až po finanční plánování a organizaci týmů.

Co jsme si odnesli?

Desátý C-Suite Meetup potvrdil, že modernizace softwaru je jednou z nejkomplexnějších výzev, kterým dnes firmy čelí. Nejdůležitějším poznatkem je, že úspěšná modernizace začíná jasným byznysovým cílem, ne technologickou fascinací. Bez pochopení toho, proč modernizujeme a čeho chceme dosáhnout, se firmy často dostávají do nekonečných cyklů přepisování bez jasného přínosu.

Druhým důležitým poznatkem je neexistence univerzálního receptu. Rozhodnutí mezi zelenou loukou a modernizací za letu se vždy váže na konkrétní produkt a situaci. Stejně tak volba mezi interními týmy a externími partnery závisí na dostupných kompetencích a komplexnosti projektu.

Lidský faktor se ukázal jako často podceňovaný, ale kritický aspekt. Rezistence uživatelů, nedostatečná byznysová podpora nebo špatná komunikace může projekt zhatit rychleji než jakýkoliv technický problém. Úspěšné firmy investují do získání podpory všech stakeholderů ještě před začátkem samotného vývoje.

Nakonec jsme si potvrdili, že modernizace není jednorázový projekt, ale spíše kontinuální proces, který vyžaduje strategické plánování. Některé firmy volí přístup neustálé adatapce, jiné preferují cyklický model s jasně stanovenými obdobími modernizace a stabilizace. Ať už je cesta jakákoliv, připravenost na změny a schopnost je efektivně řídit, je naprosto zásadní.

Kromě inspirativního obsahu akce nabídla i prostor pro oddech, nadhled a neformální diskuze u kávy i během oběda. Mnozí účastníci ocenili možnost na chvíli vystoupit z každodenního rytmu a vyměnit si zkušenosti s lidmi z jiných firem.

Jaké jsou další kroky?

Série C-Suite Meetupů pokračuje dál a brzy vyhlásíme téma a termín dalšího setkání. Chcete být mezi prvními, kdo se dozví o novém Meetupu? Sledujte nás na našich sociálních sítích nebo se přihlaste k odběru novinek.

Diskuze však nemusí končit. Přidejte se do naší LinkedIn komunity zaměřené na C-Suite Meetupy, kde můžete pokračovat v debatách o tématech, která na Meetupech probíráme, vyměňovat si zkušenosti s ostatními účastníky a zůstat v kontaktu s našimi řečníky.