C-SUITE MEETUP VOL. 13: NOTES

Co-CEO model aneb když změna začíná u vedení firmy

První část diskuse jsme otevřeli s Lenkou Vaškovou, co-CEO datově analytické společnosti Optimics. Popsala situaci, kdy se firma ocitla na prahu velké změny poté, co po sedmi letech odešel její CEO.

Při hledání nového vedení se ukázalo, že Optimics stojí na dvou silných pilířích – technologiích a lidech. Právě tato kombinace nakonec vedla k rozhodnutí vyzkoušet model sdíleného vedení.

Lenka vytvořila tandem s kolegou, přičemž každý z nich přináší jiný typ talentu i pohledu na řízení firmy. Jeden z nich se více soustředí na byznys a růst, druhý na práci s lidmi, komunikaci a kulturu organizace.

Podle Lenky Vaškové je právě tato kombinace důvodem, proč model co-CEO může fungovat. Jeden člověk totiž podle ní nikdy nemůže být silný ve všech oblastech. V tandemu se jednotlivé schopnosti doplňují – a zároveň se otevírá prostor pro různé perspektivy při rozhodování.

Nejdůležitější otázkou ale podle ní nebylo rozdělení agendy, ale spíše lidská rovina spolupráce. Dva lidé ve vedení musí dokázat pracovat se svým egem, respektovat rozdílné názory a v některých situacích umět ustoupit.

Základy této spolupráce vznikaly už dříve. Lenka totiž do firmy přišla v době, kdy management tvořila trojice lídrů, mezi nimiž nefungovala komunikace a mezi vedením a zaměstnanci existoval výrazný odstup.

Postupně začala měnit způsob komunikace a přinášet jiný pohled na řízení lidí i na to, jak ve firmě mluvit o změnách. Zásadní byla především dlouhá série rozhovorů o hodnotách, způsobu komunikace a fungování organizace.

Když dosavadní CEO odešel, bylo zároveň nutné reagovat na proměnu trhu v oblasti datové analytiky. Firma hledala nové směry pro svůj core byznys, řešila chybějící procesy a zároveň čelila situaci, kdy pro část zaměstnanců už nebyla práce, zatímco pro jiné role bylo potřeba nové lidi nabrat.

Součástí změny proto bylo i obtížné rozhodování o personálních záležitostech. A právě v této rovině je podle ní potřeba neustále vyvažovat dva póly – byznysová rozhodnutí a lidský přístup.

Transformace firmy přitom neproběhla okamžitě. Prvních šest měsíců bylo náročných a nebylo výjimkou, že se tým opakovaně vracel k tomu, že změny nebyly dostatečně komunikované. Postupně se však atmosféra ve firmě začala stabilizovat.

Lenka upozornila na základě dotazu z publika, že odel sdíleného vedení zároveň neznamená automaticky vyšší náklady. Každý z CEO má vlastní agendu a přináší do firmy konkrétní hodnotu.

V tandemu se také přirozeně střídají v komunikaci směrem k firmě – jeden přináší pragmatičtější pohled, druhý více idealistický. Díky tomu podle ní dokážou pokrýt širší spektrum situací.

Důležitou součástí leadershipu je podle Lenky také otevřenost a autenticita. Lídr nemusí vždy vystupovat jako člověk, který má na všechno odpověď. Může přiznat, že potřebuje čas na rozhodnutí nebo že má obavy. Právě tato transparentnost podle ní pomáhá budovat důvěru.

Na otázku z publika, která oblast bývá při zvládání změn u lídrů nejvíce zanedbávaná, Lenka odpověděla, že vedle komunikace jde především o emoční rovinu. V byznysu jsou lidé často zvyklí emoce potlačovat a racionalizovat, přitom právě práce s emocemi je při změnách zásadní.

Změna jako přirozený proces

Jiný úhel pohledu nabídl Lukáš Rudy, který vede rodinnou společnost UNICO MODULAR.

Podle něj je změna přirozenou součástí fungování firmy – do té míry, že ji jako celá rodinná společnost považují za jedinou skutečnou jistotu.

Firma funguje bez klasické management struktury a místo hierarchie staví na odpovědnosti jednotlivých lidí. Dnes zaměstnává přibližně dvě stě lidí a postupně roste.

Lukáš zdůraznil, že změně podle něj nemá smysl odporovat. Přirovnává to k boji s přírodou – stejně jako se průmysl dlouho bránil moderním trendům, jako jsou digitalizace nebo umělá inteligence, nakonec bez nich fungovat nedokáže.

To podle něj neznamená slepě následovat každý nový trend. Jakmile se ale nějaký trend skutečně začne prosazovat, je potřeba mu věnovat pozornost.

Firma proto zkouší nové směry i mimo svůj původní obor. Aktuálně například zakládá restauraci, přestože jde primárně o výrobní podnik. Nedávno také začala vyvíjet a vyrábět vlastní elektrorozvaděče, i když ještě nedávno v této oblasti neměla žádné zkušenosti.

Lukáš Rudy má k firmě osobní vztah – poprvé se v ní objevil už jako dvanáctiletý. Dlouho ji ale vnímal spíše negativně, protože rodinný život byl často propojený s podnikáním. Místo klasických dovolených například jezdili s rodinou za klienty do zahraničí.

Do firmy později nastoupil jako finanční ředitel, původně jen na dva měsíce. Nakonec se ale do školy několik let nevrátil.

Jedním z prvních momentů v nové roli byl výrazný konflikt s otcem, když Rudy otevřeně řekl, že tehdejší byznys model firmy podle něj nemůže dlouhodobě fungovat.

Součástí transformace proto bylo i rozhodnutí rozloučit se s některými zákazníky a začít znovu s jiným zaměřením.

Podle Lukáše někdy změna znamená předefinovat úplně všechno – včetně toho, pro koho firma pracuje.

Ve společnosti také neexistují pevně definované pozice. Lidé podle něj do firmy nastupují především jako řešitelé problémů. Například obchodník má za úkol přinést určitý objem zakázek, ale způsob, jakým toho dosáhne, je na něm.

Firma podle něj neroste extrémně rychle, ale stabilně a dlouhodobě – což je pro rodinný podnik důležité, protože přemýšlí v horizontu desítek let.

K tématu rozhodování Lukáš Rudy dodal, že rozhodnutí je spíše proces než jednorázový moment. Podstatné je vytvořit takové podmínky, aby nakonec vedly k požadovanému výsledku.

Ve firmě zároveň platí jednoduché hodnoty. Netolerují například lhaní ani porušování základních pravidel. Rudy osobně mluví s každým novým členem týmu ve firmě a vysvětlují si, jak tyto principy fungují. Hodnoty podle něj nejsou buzzwordy, ale přístup, který se musí promítat do každodenního fungování firmy.

Proměna firmy i osobní životní změny

Zkušenost s velkou transformační změnou sdíleli také Monika a Jaroslav Řasovi, kteří stáli za rozvojem společnosti ABRA Software a dnes se věnují mimo jiné Nadaci Neuron.

Jaroslav Řasa vysvětlil, že podnikání pro něj vždy znamenalo víc než jen ekonomický výsledek. Inspirací mu byl například Tomáš Baťa, který chápal podnikání jako způsob, jak měnit společnost k lepšímu.

Jedním z klíčových momentů přišel okolo roku 2013. Jaroslav si tehdy uvědomil, že pokud firma nezmění směr, bude za deset let – po započtení inflace – v podstatě na stejném místě jako dnes.

Rozhodl se proto pro změnu, jejíž součástí byl i příchod Moniky Řasové do firmy. Monika měla zkušenost s budováním značek a zároveň už působila v Nadaci Neuron. V ABRA Software začala budovat oddělení brandu a postupně se podílela na proměně firemní kultury i interní komunikace.

Pro technologickou firmu to nebyla jednoduchá změna. Podle Moniky Řasové bylo důležité nejprve pochopit, jak lidé ve firmě přemýšlejí, a teprve poté začít postupně zavádět změny.

Firma si definovala nové hodnoty, změnila komunikaci a postupně upravovala i samotný produkt. Změny s sebou přinesly i výzvy na personální úrovni. Zároveň však přišli lidé, kteří pomohli firmě posunout se směrem k zahraničním trhům.

Podle Moniky trvalo přibližně 1,5 roku až dva roky, než lidé ve firmě začali vnímat pozitivní dopady transformace.

Symbolickým momentem byla například změna vizuální identity – nové logo a barevnost, která měla propojit zákazníky, zaměstnance i produkt. Když kolegové začali nový brand používat s nadšením při jednáních se zákazníky, byl to podle ní signál, že změna začala skutečně fungovat. Dalším potvrzením bylo ocenění Deloitte Best Managed Companies.

Jaroslav Řasa připomněl, že změna značky často znamená i změnu produktu – a v době, kdy transformaci prováděli, byl vývoj softwaru výrazně pomalejší než dnes.

Pozdější prodej ABRA Software pak znamenal další velkou životní změnu. Podle Moniky Řasové to byly dva náročné roky, protože Jaroslav přišel o firmu, kterou vnímal jako své dítě. 

Postupně ale našli novou energii v aktivitách Nadace Neuron a dalších projektech. Jaroslav dnes působí například ve firmách Eywalab a Primatime a spolupracuje s mladými lidmi na nových technologických projektech.

Podle něj je na změnách zajímavé to, že stejně přijdou – otázkou je pouze to, zda je firma dokáže řídit sama, nebo zda přijdou zvenčí.

Jak se připravit na budoucnost

Závěr eventu patřil rozhovoru s Pavlínou Louženskou, zakladatelkou trendforecastingové agentury TrendBrews.

Trend forecasting podle ní není věštění z křišťálové koule, ale práce s daty a signály, které ukazují, jak se společnost vyvíjí. Firmám například pomáhá analyzovat, jaké materiály budou relevantní v roce 2050, jak by mohlo vypadat bankovní portfolio v roce 2030 nebo jaké výzvy čekají sociální systém v roce 2035.

Historicky fungoval trend forecasting tak, že specializované agentury měly síť skautů po celém světě, kteří sbírali informace o nových jevech. Ještě kolem roku 2016 se úspěšnost těchto předpovědí pohybovala kolem 95 % na horizontu sedmi let.

Svět ale výrazně zrychlil a společnost se rozpadla do mnoha různých informačních bublin. Zatímco dříve měla domácnost jednu obrazovku, dnes jich má podle Pavlíny v průměru třináct a každá nabízí jiný obsah řízený jinými algoritmy.

Proto se dnes trend forecasting více zaměřuje na konkrétní komunity a sociální skupiny, případně na velké megatrendy, jako je například stárnutí populace. Pro firmy to znamená, že obecné trendreporty už často nestačí. Důležitější je dobře porozumět vlastní cílové skupině.

Zmíněné stárnutí populace je podle Pavílny jedním z nejvýznamnějších megatrendů, který se konkrétně odráží i v Česku. Do roku 2030 bude každý čtvrtý člověk starší 65 let. Současní senioři přitom fungují jinak než tomu bylo dříve: většina z nich používá internet, tráví online několik hodin denně a velká část nakupuje na internetu. Někteří jsou také aktivní hráči počítačových her.

Firmy o této skupině stále často přemýšlejí zastaralým způsobem, a proto ji přehlížejí – například i na trhu práce, přestože mnoho seniorů chce nadále pracovat, vzdělávat se a zůstávat sociálně aktivní.

Na otázku, co mohou firmy udělat hned zítra, Pavlína doporučila několik kroků: lépe poznat své zákazníky, sledovat trendreporty ve svém oboru a pracovat s lidmi, kteří dokážou identifikovat signály změn.

Co jsme si odnesli (kromě zážitku) 💜

Přestože hosté přicházeli z velmi různých prostředí, jejich zkušenosti se v mnoha ohledech potkávaly. Změna je podle většiny z nich nevyhnutelná – otázkou je pouze to, zda ji organizace dokáže řídit sama. Velkou roli přitom hrají tři věci: lidé, hodnoty a schopnost dívat se dopředu. Změny totiž nejsou jen o strategiích nebo technologiích. Stejně důležité je, jak o nich lídři mluví, jak je komunikují a jak dokážou své týmy změnami provést.

• Leadership, to nejsou jen rozhodnutí, ale i schopnost naslouchat, sdílet obavy a transparentně komunikovat. 

• Rozdílné pohledy, ať už mezi dvěma CEO, v rodinné firmě, nebo mezi zakladateli, mohou být velkou výhodou, pokud jsou otevřeně sdílené a respektované. 

• Emoce, lidskost a schopnost vytvářet bezpečné prostředí pro tým jsou podle hostů stejně důležité jako byznysová rozhodnutí.

• Hodnoty firmy a způsob jejich naplňování jsou základním kompasem, který pomáhá v rozhodování, filtruje rizikové situace a přitahuje správné lidi.

• Firmy, které sledují nejen makrotrendy, ale i chování svých zákazníků a cílových skupin, dokáží lépe reagovat a připravit se na změny. 

Zajímá vás další téma? Rádi byste dorazili na náš příští C-Suite Meetup?

Rádi se s vámi potkáme. Naše meetupy jsou unikátní díky své otevřené atmosféře. Na půdě technologické společnosti se v INVENTI setkávají lidé z různých světů, událost je proto i skvělou příležitostí pro networking.

A diskuze nemusí končit s ukončením akce. Připojte se do naší LinkedIn komunity věnované C-Suite Meetupům, kde můžete pokračovat v debatách, sdílet zkušenosti s ostatními účastníky a zůstat v kontaktu s řečníky.

Můžete nás také sledovat na LinkedIn profilu INVENTI a být v obraze o tom, co vše se u nás děje.